Производительность

0

Известная российская проблема — отставание в росте производительности труда. Что, мы действительно неэффективно работаем? С чем это связано? И как зависит экономический рост и качество жизни от роста производительности нашего труда? Есть разные мнения.

Дмитрий Владимирович Пищальников,
Председатель комитета по эффективному производству, повышению производительности труда Общероссийской общественной организации «Опора России», председатель совета директоров Краснокаменского завода металлических сеток

Георгий Владимирович Остапкович,
Директор Центра конъюнктурных исследований Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Сергей Дмитриевич Бодрунов,
Президент ВЭО России, директор ИНИР им. С.Ю. Витте, д. э. н., профессор

 

Как оценить реальную производительность?

Бодрунов: Начну с двух простых тезисов. Первый тезис: мы реально здорово отстаем от многих стран, которые выходят на передовой уровень в технологическом развитии, в экономике. Второй: есть мнение, что многие проблемы экономического роста России можно решить только за счет того, что мы сумеем существенно и быстро поднять производительность труда.

Пищальников: Но что такое производитель­ность труда на практике? Это не количество деталей в единицу времени, это слишком упрощенно. Это производство и последующая продажа конкуренто­способной продукции. Я думаю, что это самый правильный подход к оценке, и он объясняет это ком­плексное, большое явление. Мы либо производим конкурентоспособную продукцию, либо нет. А какие товары мы сегодня с вами покупаем? По некоторым данным, до 90% продукции в некоторых отраслях, особенно технологичных, мы просто заво­зим из-­за границы… И вот, не дай бог, полные санкции случатся, так даже памперсы производить мы не сможем сегодня — это просто смешно. Этот вопрос решается на уровне микроэкономики страны.

Сегодня производственные предприятия по сути являются центрами подготовки людей, ведь качество сотрудников, которые приходят на предприятие, очень низкое, как мы можем видеть. Приходит человек молодой, с амбициями, окончил вуз. Он знает таблицу умножения и имеет какое-­то отдаленное представление о реальной жизни, и мы вынуждены его переучивать и социализировать, заново должны обучать. Это касается не только специалистов, которые окончили высшие школы, это касается и профтехучилища, и ребят после школы. Более­ менее готовы работать ребята после армии, там все­-таки серьезная школа, которая дает представление о труде.

Остапкович: Конечно, производительность труда — это один из главнейших факторов роста экономики, роста производства и вообще создания благоприятной ситуации экономической в стране. Если оценивать полностью, есть даже такая терминология — совокупность факторной производитель­ности. Это не просто количество изделий. Адам Смит приводил известный пример в своем бестселлере «Богатство народов» по поводу производства булавок: один человек может за день сделать 20 булавок, но 20 человек, если разбить на 18 функций эту булавку, сделают 48 тысяч этих булавок, то есть в 240 раз больше, чем один человек. Организация труда — та же самая производительность, и я счи­таю одним из основных факторов, из­-за которых мы отстаем в производительности труда, очень высокий износ основных фондов. У нас износ основ­ных фондов в целом по экономике где-­то порядка 48,5%. А в самой инновационной, в самой произво­дительной отрасли, где работают наиболее квали­фицированные кадры в промышленности, — износ больше 50%. Добыча — лидер по износу основных фондов в стране (57%). Две отрасли, которые зани­мают первые два места, — это добывающая про­мышленность и здравоохранение. Вы можете представить, что у нас со здравоохранением, если там такой износ фондов? А это отрасль, связанная с людьми. Обрабатывающая промышленность — 50% износ фондов. Более того, в обработке где­-то 25–30% оборудования работает с истекшим по нор­мативам сроком эксплуатации. На таком оборудовании поднимать производительность труда крайне затруднительно. Низкая производительность — это не из­-за того, что у нас люди мало работают…

Бодрунов: Я так понимаю, что речь также не может идти о том, чтобы вместо старого станка поставить новый, такой же точно? Наверное, новый станок должен соответствовать новым требованиям.

Остапкович: Конечно. В совокупную как раз фак­ торную производительность входят именно техноло­гии, именно инновации.

Бодрунов: Когда мы говорим об инновационном прорыве, мы, конечно, подразумеваем в том числе и вот такой способ — убирать амортизированное, ставить новое оборудование.

Остапкович: Совершенно верно, нужно менять парк оборудования, особенно на высокотехнологич­ных отраслях.

Бодрунов: Иначе мы будем производить то же самое количество булавок, которое производили.

О культуре производства

Пищальников: Я не могу с вами согласиться до конца. Я согласен, что новое оборудование нужно. Но, как первый шаг, и об этом говорит моя практика, самый главный фактор — это низкая производи­ тельная культура.

Бодрунов: То есть Вы полагаете, что основная беда больше все­-таки в культуре производства?

Пищальников: Об износе основных фондов я знаю не понаслышке: знаю, что такое пожар на предприя­тии, знаю, что такое сломанный станок, который разлетается в разные стороны по заводу. Но тогда возникает вопрос: а как же так получается, что на новом оборудовании, которое мы привозим, мы выдаем показатели производительности в два раза ниже, чем японцы, или американцы, или те же немцы? То есть оборудование само по себе, оно нужно, безусловно. Но на первом этапе необходимо заняться научной организацией труда.

Бодрунов: Когда мы говорим о современном производственном процессе, то организация производства выступает одним из четырех базовых факторов.

Пищальников: Конечно, научная организация труда, конечно, кадры… Сейчас поступают на произ­водство выпускники или со специальным, или с выс­шим образованием, которые обладают определен­ным уровнем знаний, но не обладают компетенциями, не обладают навыками. Он велико­лепно знает, я условно говорю, арифметику, но для производства он должен знать, как внедрять свои знания. Вот в чем главная задача сейчас.

Бодрунов: Я думаю, что и управление производ­ством, и управление персоналом, и другие задачи, связанные с организацией самого производственно­ го процесса, — это все входит в большой комплекс организации производства. И если заниматься повышением эффективности в этой части, рост может быть очень большой.

Причина – в алгоритме

Пищальников: В России мы традиционно отстаем. Вопрос производительности труда поднимался Петром Первым, Столыпиным, на всех съездах ЦК КПСС заявлялось, что надо догнать и перегнать по производительности труда. Эта проблема была всегда, и показатели были примерно одинаковые: в два, три, четыре раза догнать по производительно­сти труда. Когда мы говорим так, мы понимаем, что проблема есть, но непонятно, как ее решить. Есть в этом клубке задач самая главная проблема, с которой нужно начинать. Мы вынуждены были заняться разработкой программы по производительности труда.

Бодрунов: Вы, Дмитрий Владимирович, — один из разработчиков программы «Опоры России» по повышению производительности труда и росту экономики…

Пищальников: Она разработана совместно с общественным объединением по повышению производительности труда, прошла оценку в РАН. Было иссле­довано более 600 предприятий в современной России, которые повышали производительность труда в течение 15 лет в 2, 3, 4 раза. Оказалось, что главное звено кроется в нашей низкой произво­дительной культуре. Что такое культура? Это всего лишь алгоритм принятия решений человеком. Как он приходит на работу, во сколько, как он относится к начальнику, как он относится к своим подчинен­ным, к своей работе.

Бодрунов: К перекурам.

Пищальников: К перекурам, к станку. И за счет регламентации работы, исходя из практики, на ста­ром оборудовании можно повысить производитель­ность труда от 30 до 200% за счет своевременной наладки, за счет своевременной подачи материалов, за счет своевременного обслуживания трансформа­торов.

Причины, почему старое оборудование не работает, могут быть разными, в том числе люди, которые бьют себя в грудь и говорят, что 30 лет на заводе работают, а сами ничего не знают толком, кроме двух операций. Когда мы открываем инструкцию станка, то выясняем, что он не знает, как переналад­ку правильно делать. Доказательством этому служит тот факт, что на многих предприятиях Европы станки стоят 1956 года, 1972 года. Даже «Тойота» гово­рит, что, если есть станок, который не нужно модер­низировать и заменять, какой смысл это делать?

Бодрунов: У меня был опыт работы директором одного из холдингов, и до этого директором завода, и в нижестоящих звеньях управленческой пирамиды я тоже поучаствовал в более молодом возрасте. Могу согласиться, что очень часто причиной была вот эта так называемая бесхозяйственность, безалаберность в организации работы, необязательность в выполне­нии. Как только начинали наводить элементарный порядок, производительность труда росла, и причем росла иногда действительно на десятки процентов, а может, и в разы. Другое дело, что одними такими мерами нельзя добиться всего. Все равно надо рано или поздно заниматься, конечно, выборочно, селек­тивно, если вы разумный предприниматель, руково­дитель по производству, заменой оборудования.

Пищальников: Совершенно верно, самое слабое звено.

Бодрунов: Но это тоже входит в организацион­ную часть, потому что вы должны сначала посмотреть, оценить состояние, разобраться. При этом понятно, что надо ориентироваться не на общие показатели и все подряд менять — так не должно быть.

Пищальников: Есть несколько тезисов, которые я бы хотел сегодня подчеркнуть: только эффектив­ное предприятие может быть честным, только эффективным предприятиям нужно помогать и под­держивать, и только эффективные предприятия спо­собны к инновациям.

Яков Миркин,
Заведующий отделом международных рынков капитала ИМЭМО РАН, д.э.н., профессор

У нас очень неблагоприятные условия в кредите, в проценте, валютном курсе. Это во многом — экономика наказания, где правила растут по экспоненте. Производительность труда — это тогда, когда вместо асфальтового полотна, из-под которого выбиваются немногие, наоборот, животворная почва, когда все, кто готов работать, инициируют новые идеи, новые проекты и автоматически получают поддержку, и не только тогда, когда они находятся в крупных, очень крупных образованиях, очень крупных компаниях. Вот в этом супе из среднего и малого бизнеса, из стартапов, животворном бульоне растет производительность, тогда мы незамедлительно, очень быстро начнем решать эту задачу. 

Бодрунов: А Ваше мнение?

Остапкович: Ни в коем случае не надо помогать эффективным предприятиям. Эффективные пред­приятия — они и так эффективны. Вы тогда снижае­те конкуренцию. Помогать надо среднему ряду и даже нижнему ряду, чтобы выводить их на уровень эффективности. Эффективным можно дать заказы и т. п. Но не дай бог напрямую деньгами помогать точке роста. Мы это уже проходили. Эффективные предприятия все равно не спасут всю экономику. Экономика должна диверсифицироваться и расширяться.

Асфальт для бизнеса

Остапкович: Я полностью согласен с мнением господина Миркина. И мы пока не затронули административные барьеры. Это же какой­-то караул!

Бодрунов: Да, это общая болевая точка — то, о чем сказал Яков Моисеевич, тот самый асфальт, который закатывает бизнес.

Остапкович: Дело даже не в асфальте. За послед­ние 4-5 лет мы с сотого места в рейтинге Doing Business перешли на 35-­е. Прекрасно. Но есть, напри­мер, такая позиция, как получение разрешения на строительство.

Бодрунов: Я об этом, собственно, и говорю.

Остапкович: Мы — на 115­-м месте, ниже нас — Белиз, мы — чуть­-чуть выше Гватемалы. 240 дней нужно, чтобы получить разрешение в среднем. Ну почему Южная Корея 37 дней тратит, Грузия — 60 дней?

Бодрунов: Почему?

Остапкович: Это и вопрос к административным барьерам. Значит, есть люди, которые заинтересова­ны в подобном. Вы представляете, что такое 240 дней? Это сметная стоимость строительства меняет­ся, это ценовые расклады меняются.

Бодрунов: Естественно, рынок меняется.

Остапкович: Рынок меняется, заказчики, подряд­чики могут смениться, банки лопнуть, как они у нас сейчас.

Пищальников: Ну, мы так с вами никогда приори­тета не выберем. Что бы я хотел сказать про нашу административную систему: ни «Тойоте», ни «Мерседесу», ни «Киа» это не мешает работать здесь эффективно.

ИЗ БИБЛИОТЕКИ ВЭО РОССИИ

«ЗАРЯЖЕННЫЕ НА РЕЗУЛЬТАТ. КУЛЬТУРА ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ПРАКТИКЕ»,
НИЛ ДОШИ, ЛИНДСИ МАКГРЕГОР. М.: 2017

Опираясь на исследования в области психологии, авторы показывают, что ключ к успеху в бизнесе — высокоэффективная корпоративная культура. Авторы доказывают, что вдохновляющая культура не возникает из ниоткуда: она опирается на научные методы. Из книги вы узнаете, как выстроить в компании культуру с нуля, как оценить нынешнюю культуру и какие изменения внести, если она испытывает трудности.

Бодрунов: Кстати, в той самой «Тойоте» говорят, что надо сначала научиться делать не машины, а людей, а потом машины.

Пищальников: Это верно, но мы говорим про административный фактор. То есть они заходят, спокойно работают и говорят: «Ну да, у вас есть такая специфика, ну да, 240 дней на строительство, ну, мы сидим, спокойно ждем, закладываем в бюджет два года. А потом, когда получаем разрешение, все остальные затраты формируем». Это очень важно для наших предпринимателей. Те, кто вырос за 100 лет, — международные монстры, вообще ника­ких проблем не испытывают. Я считаю, это не самое главное — административные барьеры можно отрегу­лировать. Но, если вы начнете сейчас реформировать те более 2 миллионов регулирующих воздействий, которые существуют, то, во­-первых, мы столкнемся с сопротивлением, во-­вторых, это выльется во времен­ные, денежные затраты. Это, конечно, нужно делать, но у нас другая проблема — денег в бюджете не хвата­ет, нам нужно наполнять бюджет, поэтому в первую очередь необходимо создавать добавленную стои­мость, увеличивать поступления в бюджет, увеличи­вать зарплату. Что такое рост производительности труда? Это в первую очередь рост добавленной стои­мости, поступление денег, рост заработной платы.

Остапкович: Я общаюсь часто с предпринимате­лями, причем разного уровня — малых предприя­тий, средних предприятий, крупных. Спрашиваю: «Ребята, какой вот вам нужен самый главный маневр, чтобы у вас производительность труда выросла, что вас лимитирует?» Думаю, сейчас ска­жут: высокое налогообложение, недостаточный спрос, нехватка оборудования. Но из десяти восемь человек говорят: «Установите жесткие и продолжи­ тельные правила игры».

От спроса – к предложению

Остапкович: Перед нами сейчас — очень опас­ный перекресток. Весь мир и мы вместе с ним всту­паем в четвертую промышленную революцию, вхо­дим в цифровую эпоху. Но вот проблема в чем: будут меняться не только профессии, но и виды деятельности.

Бодрунов: Многие уйдут в прошлое.

Остапкович: Потребуются компетенции. Повысится поляризация между низкоквалифициро­ванным и высококвалифицированным. Усилится неравенство в доходах, хочешь ты этого или не хочешь. Возникнет масса проблем. Плюс мы попадаем сейчас в демографическую яму. Можно как угодно к этому относиться, но вот для той же отрасли инновационной и производительной про­мышленности будет сокращаться численность высо­кообразованных людей в возрасте от 28 до 52 лет — это самый инновационный, производительный возраст. К чему я подвожу: нужно менять в принципе модель экономики, уходить от экономики спроса на углеводород и переходить на предложение про­дукции с высокой добавленной стоимостью, высокой степенью передела…

Бодрунов: Хотите верьте, хотите нет, как в известной кинокомедии, но ровно 10 лет назад я публиковал статью, которая называлась «От эконо­мики спроса к экономике предложения». Прошло 10 лет, и мы говорим о том же самом. Модель надо действительно менять. Я думаю, что, когда мы гово­рим о специальных мерах поддержки государства для развития производительности труда, все пози­ции, которые мы сегодня называли, — от организа­ции производства до мотивации персонала — долж­ны найти отражение в комплексных документах…

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here