Экономические модели изобретений: как сделать то, что будет кому-то нужно

0

Изобретения — это прекрасно: полет мысли, фантазия, инновационность. Но сможете ли вы заработать на своей идее? Будет ли продаваться ваш летающий пылесос? Точно ли это хорошая задумка — приделать фонарь к швабре, чтобы убираться в темноте? Каким образом это можно понять? Попытаемся разобраться.

Проверка спроса

Отсутствие спроса на рынке на продукт — вторая по популярности причина провала стартапов. По данным исследовательской платформы CB Insights, именно ее называют 35% основателей неудавшихся проектов. Чтобы такого не случилось с изобретением, применяются стандартные способы проверки спроса. Например, глубинные интервью, в рамках которых нужно узнать:

  • как люди решают свои проблемы с помощью аналогичных продуктов;
  • как решают, не используя аналогичные продукты;
  • какие еще задачи можно решить с помощью продуктов, аналогичных вашему (если они есть).

После этого полученную информацию анализируют: выделяют сценарии и клиентские профили. То есть нужно выделить тех, кто будет покупать продукт, и определить, в каких случаях и для чего он будет использоваться. Так получают несколько десятков профилей.

Дальше нужно рассчитать емкость рынка — показатель, который подскажет, сколько примерно продукта могут купить потребители на конкретном рынке. Это можно сделать на основе данных Росстата и других открытых платформ с помощью метода Ферми, который позволяет за очень короткое время провести быстрые приблизительные расчеты, не имея при этом никаких точных данных.

Следующий этап — подтверждение гипотез на большой выборке. На этом этапе создают опросник для разных групп, которые были выделены на предыдущих этапах, и опрашивают примерно 100–200 человек. Если 50–70% опрошенных подтвердили гипотезу, значит, пора переходить к последнему этапу — тестовым продажам.

Продают или так называемый MVP (минимально жизнеспособный продукт), или доступ к будущему продукту, кроме того есть вариант просто собрать контакты людей, которые потенциально могут стать клиентами. Пройдя все эти этапы, изобретатель может оценить продаваемость изобретения.

Расчет юнит-экономики

По одной из версий, автором этого способа расчета экономической привлекательности идей был инвестор Дэвид Скок. Этот серийный предприниматель вкладывал деньги в стартапы, и, конечно, его заботила выгода, которую он получит от покупки. Но как оценить эту выгоду? Сначала он заставлял команды стартапов составлять длинные документы с описанием своих предполагаемых клиентов, их привычек, а также причин, по которым эти клиенты будут им платить. Но для новых бизнесов эта была непосильная задача.

Представьте, что вы изобрели совершенно новый рецепт блинов, например, с икрой морского ежа. Сколько блинов нужно сделать, чтобы хватило всем желающим, как это узнать? Можно спросить в «Теремке» по соседству — а сколько вы продали блинов в день открытия? Сколько людей к вам пришло? Можно пройтись еще по нескольким точкам и попытаться угадать, что вас ждет. Но в реальности с новым продуктом понять, кто ваши клиенты, за что и сколько они готовы платить, какие вас ждут расходы, таким способом невозможно. В итоге стартапы стали просто выдумывать нужные им цифры.

Тогда Скоку пришла в голову гениальная идея: переделать принцип подсчета прибыльности — с единицы товара на единицу клиента (unit по-английски и есть единица чего-то). В наш диджитал век это стало вполне возможно.

Если концепция, скажем, летающего пылесоса малоизвестна публике, то придется очень много средств вложить в информирование о том, что это за устройство, почему оно летает и чем это полезно. Изобретателю придется давать таргетированную рекламу в Instagram, на Facebook, запускать вирусные ролики в TikTok с привлечением инфлюэнсеров, которым надо будет доставить домой вашу новую модель летающего пылесоса бесплатно, да еще и заплатить за обзор.

Допустим, мы прикинули, что потратим на привлечение клиентов 100 рублей. И эти 100 рублей принесут нам примерно 100 клиентов (современные системы позволяют произвести такие расчеты). Итого один клиент обойдется в 1 рубль. Неплохо. Теперь смотрим, за сколько мы можем продать пылесос. Например, получилась цифра 3 рубля. При этом себестоимость пылесоса 1 рубль.

Считаем валовую прибыль от клиентов (разницу между выручкой и себестоимостью, в которой не учитываются постоянные расходы). Получается 2 рубля. Осталось посчитать заработок с одного клиента. Для этого делим валовую прибыль от всех клиентов на количество клиентов и получаем 200/100=2 рубля. Выходит, что тратим на одного клиента 1 рубль, а приносит он 2 рубля. Это просто отлично!

Правда, в жизни так бывает редко, потому что существует множество других неучтенных трат, но такой расчет позволяет понять, прибылен ли будет бизнес в целом. Постоянные расходы в этих расчетах не учитываются, потому что они повышаются медленнее, чем число клиентов и доходы с продажи. Но есть часть расходов, связанных с продажами, — банковский эквайринг, проценты, выплачиваемые менеджерам по продажам — которые растут вместе с количеством продаж, поэтому их учитывать надо.

Что, если юнит-экономика не сходится и расходы равны доходам, а то и превышают их? Возможно, сейчас не лучшее время для выхода на рынок. Может быть, стоит подождать, пока какая-нибудь крупная корпорация не запустит свою модель летающего пылесоса, вложив огромные деньги в его продвижение и сама идея станет более известна публике, тогда и стоимость привлечения клиента упадет.

Это основа юнит-экономики, которая показывает, сможет ли компания заработать с одного клиента. Ее можно использовать в самом начале, но на самом деле к основной формуле Скок добавил несколько надстроек (метрик), которые работают как сами по себе, так и вместе с другими — например, «жизненная ценность клиента» (сколько клиент приносит за все время работы с ним) или «конверсия» (сколько лидов — потенциальных клиентов — превращается в реальных клиентов) и так далее. Это более сложные расчеты, которые нужны на следующих стадиях развития бизнеса. Они показывают, нужно ли расширить или, наоборот, сузить рынок, поменять рекламу, уволить менеджеров по продажам и так далее.

Проверка идеи в акселераторах

Слово «акселератор» произошло от английского to accelerate — ускорять. По сути, это интенсивная образовательная программа для стартапов (читай — изобретателей), помогающая усовершенствовать продукт и вывести бизнес на качественно новый уровень. Акселераторы нацелены на то, чтобы помочь найти как раз успешную экономическую модель. Как правило, акселератор работает со стартапом в течение двух–четырех месяцев — обучает, предоставляет поддержку от менторов (инвесторов и других экспертов из области), помогает с нетворкингом (поиском полезных знакомств) и в некоторых случаях помогает найти инвестиции. Акселераторы делятся по направлениям: медтех (разнообразные лекарства и медицинские приборы), финтех (финансовые сервисы), фудтех (все, что связано с едой), эдтех (инновации в области образования).

ПРОВЕРКА ИДЕИ НА МИТАПАХ

 

Митапы (от английского meet up, «встреча») — специальные встречи для создателей стартапов, которые проходят под шефством различных фондов, как государственных, так и частных, акселераторов, инновационных площадок и других организаторов. Причем самое интересное на этих встречах происходит на неофициальной части. Изобретатели собираются в кружок, и каждый рассказывает о собственном проекте или идее, а другие участники задают каверзные вопросы, по которым можно определить слабые места проекта, особенно в экономической части.

В России такие митапы можно найти на Timepad или в коворкингах — они любят проводить подобные мероприятия. Кроме того, на таких встречах может оказаться инвестор, который решит вложить деньги в идею.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here